DMO Penisola Sorrentina: un’opportunità da non sprecare

di Gaetano Mastellone

La Penisola Sorrentina si appresta a dotarsi di una DMO – Destination Management Organization. È una notizia positiva. Ma il modello organizzativo adottato finora, fondato sul solo asse politica-impresa, rischia di replicare i vizi antichi della governance turistica italiana: assenza di visione strategica condivisa, esclusione della società civile, confusione tra chi governa e chi deve essere governato. Con questo articolo, in maniera professionale e propositiva, cercherò di analizzare le criticità, proporre un modello alternativo, nel rispetto della normativa della Regione Campania, e indicare le condizioni perché la DMO della penisola sorrentina diventi davvero un laboratorio di eccellenza. Le capacità umane in politica, nelle classi. imprenditoriali, nei professionisti e nella società civile ci sono, basta sceglierle con criterio.

1. Una buona notizia con qualche ombra

La nascita di una DMO per la Penisola Sorrentina è, in linea di principio, una scelta giusta e attesa. Di certo non è una novità come ci fanno leggere! Il territorio genera flussi turistici di primissimo livello internazionale, ma soffre da decenni di una frammentazione gestionale che ne erode la competitività e la qualità dell’offerta. C’è stata troppa politica scadente! Eppure ci sono persone che possono dare una svolta. Il problema non è aver costituito un Comitato promotore. Il problema è chi siede attorno al tavolo e, soprattutto, chi ne è rimasto fuori. Nella composizione attuale risultano presenti: i sindaci dei comuni coinvolti (la componente politica) e i rappresentanti delle principali associazioni di categoria — Federalberghi, Confcommercio, Agenzie di viaggio. Se non sbaglio. Un blocco, per così dire, istituzionale-imprenditoriale. Manca una voce: quella dei cittadini, della società civile, delle comunità che abitano questi luoghi e li consegnano ogni giorno all’esperienza dei visitatori.

2. La confusione dei ruoli: un rischio strutturale

Il nodo più delicato non è di rappresentanza, ma di funzione. In un organismo di destinazione, i ruoli devono essere nettamente separati:

• Chi governa il territorio (i sindaci) ha il compito di definire regole, vincoli e indirizzi urbanistici, ambientali e sociali del turismo. Non può contemporaneamente essere gestore della promozione turistica, pena il conflitto d’interessi.

• Chi opera nel mercato (albergatori, commercianti, agenti di viaggio) ha legittimamente interessi economici da tutelare. Ma una DMO non è un’associazione di categoria: non può essere guidata da chi ha un portafoglio da difendere o giustamente impegni per gestire le proprie aziende.

• Chi vive il territorio (residenti, associazioni culturali, realtà del terzo settore, scuole, ordini professionali) subisce gli effetti del turismo — congestione, prezzi, qualità della vita etc. — senza avere oggi alcuna voce in capitolo. Sempre esclusi! Eppure sono pagatori di tasse.

La sovrapposizione di questi tre livelli in un unico organo senza regole chiare di governance produce confusione, paralisi decisionale e, alla lunga, la cattura dell’organismo da parte degli interessi più forti. È un rischio concreto, non teorico: è la storia di molte destinazioni italiane che hanno istituito organi di coordinamento poi svuotati di senso. Vi sono diversi casi. Noi invece dobbiamo costruire una struttura (non un carrozzone)che serve realmente.

3. Perché i cittadini devono avere voce

Il turismo non si produce solo nelle camere d’albergo o nei ristoranti. Si produce nei vicoli, nei mercati, nelle chiese aperte, nei sapori autentici, nella cortesia di chi incontra il visitatore per strada, nel paesaggio curato, nella sicurezza percepita, nel silenzio notturno o nella musica delle feste locali etc etc. Tutto questo è prodotto dalla comunità, non dall’impresa. E la comunità, se non viene coinvolta, prima si estranea, poi si irrita, infine diventa ostile al turismo stesso. Il fenomeno ha un nome preciso — overtourism e resistenza locale — e sta devastando destinazioni ben più strutturate e datate della nostra in costruzione. Includere rappresentanti della società civile nella DMO non è un atto di buonismo democratico. È una scelta strategica: garantisce che le politiche di sviluppo turistico siano sostenibili, condivise e radicate nella cultura del luogo. Le destinazioni più competitive al mondo — dall’Alto Adige al Tirolo, da Barcellona (nei suoi tentativi) alla Slovenia — hanno imparato questa lezione.

4. Un modello organizzativo proposto

Di seguito una proposta concreta di struttura per la DMO della Penisola Sorrentina, articolata su tre livelli funzionali distinti.

4.1 – Assemblea degli Stakeholder (organo di indirizzo)

È l’organo sovrano della DMO. Definisce le linee strategiche pluriennali, approva il piano di destinazione, valuta i risultati. Deve essere ampio, rappresentativo e plurale.

4.2 – Consiglio di Gestione (organo esecutivo)

È il cuore operativo della DMO. Composto da 7 a 9 persone scelte per competenza, non per rappresentanza politica. Deve includere un Direttore Generale con profilo manageriale, responsabili per le aree marketing, prodotto, sostenibilità e dati. Il Consiglio risponde all’Assemblea e lavora con obiettivi misurabili.

4.3 – Forum dei Residenti (organo consultivo permanente)

È la novità più importante. Non si tratta di un organo deliberante, ma di un tavolo permanente di ascolto e co-progettazione, articolato per tematiche (ambiente, mobilità, cultura, vivibilità, identità locale). Si riunisce almeno quattro volte l’anno, produce documenti di indirizzo che il Consiglio di Gestione è tenuto a prendere in esame e a motivare eventuali scostamenti. È il presidio contro la deriva di una governance turistica autoreferenziale.

5. Le priorità strategiche che mancano

Una DMO non è solo un ufficio marketing. Il rischio, nella fase attuale, è che tutto si riduca alla produzione di contenuti social, a qualche campagna promozionale e a un portale web. Sarebbe uno spreco. La DMO della Penisola Sorrentina dovrebbe invece affrontare con coraggio i nodi strutturali del turismo locale:

• Destagionalizzazione reale: ridurre la dipendenza dai mesi estivi con prodotti dedicati alla primavera, all’autunno e al turismo lento, escursionistico e culturale invernale.

• Gestione dei flussi: sviluppare strumenti di monitoraggio in tempo reale della pressione turistica e meccanismi di redistribuzione tra aree congestionate e borghi ancora poco valorizzati.

• Qualità vs quantità: definire un posizionamento chiaro e coraggioso sul segmento alto-gamma, scoraggiando il turismo mordi-e-fuggi che consuma il territorio senza lasciare valore economico.

• Sostenibilità ambientale: integrare indicatori di impatto ambientale nel piano di destinazione, in linea con il Green Deal europeo e i crescenti requisiti dei tour operator internazionali.

• Filiera locale: costruire accordi strutturati tra DMO, produttori agricoli, artigiani e operatori culturali per sviluppare un’offerta esperienziale autentica e non replicabile altrove.

6. Conclusione: una scelta di civiltà, prima che di marketing

Una DMO che nasce senza i cittadini è come un’orchestra senza pubblico: tecnicamente può suonare, ma ha già perso il senso di ciò che fa. La Penisola Sorrentina ha risorse straordinarie, una reputazione internazionale consolidata e una comunità viva che, se coinvolta, può fare la differenza.

Ma ha anche fragilità antiche: la tendenza al campanilismo tra comuni, la difficoltà di pensare in termini di destinazione e non di singolo municipio, una cultura politica che preferisce la gestione del consenso all’innovazione istituzionale.

La DMO è l’occasione per rompere questi schemi. Perché funzioni davvero, serve però una governance trasparente, competente e plurale. Serve che i sindaci abbiano il coraggio di cedere quote di potere a professionisti e cittadini. Serve che gli imprenditori accettino di non essere i soli protagonisti. Serve che i residenti smettano di essere spettatori e diventino co-autori del futuro del loro territorio.

È una sfida difficile. Ma è l’unica che vale la pena affrontare.